In einem weltweit tätigen Industriekonzern mit über 14.000 Mitarbeitenden und einem Jahresumsatz von mehr als fünf Milliarden US-Dollar war die Qualitätsorganisation über Jahre hinweg fragmentiert. Drei Divisionen bildeten die Struktur des Unternehmens – zwei davon lagen in meiner Verantwortung. Insgesamt 11 Produktionsstandorte waren involviert, doch die Qualitätsteams agierten isoliert: Es gab keine Kommunikation zwischen den Standorten, keine gemeinsame Strategie und kein gegenseitiges Vertrauen.

Die Qualitätsbereiche umfassten Lieferantenqualität, Fertigung, Kundenreklamationen, Systemmanagement und Audits. Trotz ihrer zentralen Rolle für Produktsicherheit und Kundenzufriedenheit war die Organisation intransparent – weder die Anzahl der Mitarbeitenden noch deren Rollen waren klar definiert.

Struktur verstehen, Vertrauen aufbauen

Der erste Schritt bestand darin, mich als übergeordnete Führungskraft bei allen Qualitäts- und Werksleiter:innen vorzustellen – schriftlich innerhalb der ersten zwei Wochen, virtuell innerhalb der ersten vier. Ziel war es, Präsenz zu zeigen und erste Brücken zu bauen.

Die anschließende Analyse offenbarte eine überraschende Komplexität: Rund 250 Mitarbeitende waren in der Qualitätsorganisation tätig, verteilt auf über 70 unterschiedliche Positionsbezeichnungen. Diese Vielfalt erschwerte nicht nur die Zusammenarbeit, sondern auch die Steuerung und Weiterentwicklung der Organisation.

Um ein realistisches Bild zu gewinnen, besuchte ich innerhalb von sechs Monaten alle Standorte – darunter sechs Werke in den USA, drei in Italien sowie je eines in Deutschland und China. Vor Ort führte ich Audits durch und sprach intensiv mit den lokalen Qualitätsleiter:innen, um deren Herausforderungen, Erwartungen und Potenziale zu verstehen.

Strategie entwickeln, Strukturen harmonisieren

Basierend auf diesen Erkenntnissen entwickelte ich ein Konzept zur Harmonisierung der Qualitätsorganisation. In enger Abstimmung mit dem VP Operations und den Präsidenten der beiden Divisionen wurden klare Rollenprofile, Verantwortlichkeiten und Kommunikationsstrukturen definiert.

Die geplanten Änderungen wurden in mehreren Feedbackrunden mit den Werks- und Qualitätsleiter:innen diskutiert und angepasst. Ein zentraler Meilenstein war ein gemeinsamer Workshop mit allen Qualitätsverantwortlichen. Neben der Festlegung einer neuen Struktur wurde eine Qualitätsstrategie erarbeitet, die sich an der übergeordneten Konzernstrategie orientierte. Teambuilding und vertrauensbildende Maßnahmen waren integraler Bestandteil – denn ohne Vertrauen keine Zusammenarbeit.

Ergebnisse, die verbinden

Die Transformation zeigte schnell Wirkung:

• Eine vergleichbare Organisationsstruktur wurde in beiden Divisionen etabliert.
• Einheitliche KPIs ermöglichten eine transparente Steuerung der Qualitätsleistung.
• Best Practices wurden standortübergreifend übernommen und weiterentwickelt.
• Die direkte Kommunikation zwischen den Qualitätsleiter:innen führte zu schnellerem Austausch und gegenseitiger Unterstützung.

Was als fragmentierte Struktur begann, wurde zu einem vernetzten, strategisch ausgerichteten Qualitätsnetzwerk. Die Qualitätsteams agieren heute nicht nur effizienter, sondern auch als echte Partner im globalen Produktionsverbund.